19 de noviembre de 2008

El Compromiso Organizacional

Por Raisa E. Caamaño
Psykhê Centro de Investigaciones

Durante las décadas pasadas el concepto de compromiso organizacional tuvo popularidad en las literaturas referentes a la psicología industrial/organizacional y al comportamiento organizacional. Como consecuencia de esto, el concepto de compromiso organizacional ha producido una gran cantidad de estudios empíricos. (Mathieu & Zajac, 1990)

Desde la perspectiva de consecuencia, el compromiso organizacional ha sido ligado a diversas variables personales, al estado del rol que se desempeña y a aspectos del ambiente laboral, que van desde las características propias del trabajo hasta la dimensión de la estructura organizacional. El compromiso organizacional se ha utilizado como un antecedente para predecir el ausentismo de los empleados, el rendimiento, el volumen de de la rotación (e.g., que tanto y con qué frecuencia deciden los empleados abandonar el empleo) y otros comportamientos del empleado. (Mathieu & Zajac, 1990)

El compromiso organizacional ha sido definido y medido por diferentes investigadores, sacándose en cada una sus propias conclusiones. A pesar de esto, estas mediciones y definiciones de compromiso organizacional comparten en común que ese compromiso organizacional se considera una obligación o una vinculación del individuo a la organización y difieren en cómo se puede desarrollar esa obligación hacia la organización. (Methieu & Zajac, 1990)

Mowday et al. (Como se cita en Mathieu & Zajac, 1990) sugieren que obtener una mayor comprensión de los procesos relacionados con el compromiso organizacional tiene consecuencias para los empleados, para las organizaciones y para la sociedad como un todo. Ellos indican que el nivel de compromiso que tienen los empleados hacia la organización puede hacer que el empleado elija entre recibir aquellas recompensas extrínsecas, como el sueldo y otros beneficios, y recompensas psicológicas, como la satisfacción que le proporciona el empleo, las relaciones con sus compañeros de trabajo o las asociadas a la pertenencia (e.g., ser miembro de la organización).

La compilación de información sobre el compromiso ha permitido identificar que el compromiso puede tomar diferentes formas, y que es imperativo que en cada estudio se especifique cuál tipo de compromiso se está interesado en investigar y que se asegure que el instrumento que se utilice para medirlo es el apropiado para el propósito establecido. En ése orden, se ha logrado el incremento del dominio sobre el tipo de compromiso que se estudia. En la literatura del comportamiento organizacional se examina el compromiso de los empleados hacia sus empleadores, y esto es lo que comúnmente hace referencia al compromiso organizacional. (Meyer et al., 1993)

Los empleados comprometidos están propensos a participar en roles conductuales extras, como son la creatividad y la innovación, que a menudo es lo que mantiene competitiva a la organización (Katz & Kahn, como se cita en Mathieu & Zajac, 1990). Así mismo, el compromiso organizacional que tienen los empleados ayuda a disminuir las altas rotaciones de la empleomanía, a reducir la conducta de abandono del trabajo (withdrawal; e.g., tardanzas de parte de los empleados, comportamientos pasivos en el rendimiento de los empleados) y tiende a elevar la productividad y la calidad del trabajo. Desde una perspectiva más amplia vemos cómo la sociedad, en el contexto global de un todo, se beneficia de un alto nivel de compromiso organizacional (Mathieu & Zajac, 1990).

En síntesis, dentro de una organización cada empleado siente, en algún grado, un tipo de apego, ya sea por identificación o por compromiso hacia dicha organización (Harris & Cameron, 2005).

Formas de compromiso

Dentro de la definición de compromiso organizacional, Meyer y Allen (como se cita en Meyer et al., 1993) identificaron tres enfoques que muestran en común que el compromiso es un estado psicológico que caracteriza la relación del empleado con la empresa y que tiene consecuencias para que éste decida si continúa o interrumpe la permanencia en dicha organización. Éstos se logran presentar en: a) compromiso como una conexión afectiva hacia la organización, b) compromiso como la percepción del costo asociado a abandonar la organización y c) compromiso como una obligación de permanecer en la organización. Los autores se refieren a esas formas de compromiso como afectivo, de continuidad y normativo, respectivamente.

Sin embargo, el compromiso no se limita a estos rasgos en común, pues más allá de esto, la naturaleza del estado psicológico de cada forma de compromiso es muy diferente; los empleados con un fuerte compromiso afectivo permanecen en la organización porque ellos quieren, los que tienen un fuerte compromiso de continuidad permanecen porque lo necesitan, y aquellos con un fuerte compromiso normativo permanecer porque sienten que se lo deben a la organización. (Meyer & Allen, como se cita en Meyer et al., 1993; Meyer et al., 1990)

El modelo desarrollado por Meyer y Allen permite que los empleados experimenten diversos grados de las tres formas de compromiso, en donde cada componente se desarrolla como resultado de las diferentes experiencias, y permite que las consecuencias sean diferentes para el comportamiento en el trabajo. (Meyer et al., 1993)

Compromiso afectivo

El compromiso afectivo incluye las características personales, las características estructurales, las características relacionadas al trabajo y las experiencias de trabajo (Mowday, Porter & Steers, como se cita en Meyer et al., 1993). Este tipo de compromiso se predice mejor a través de la experiencia en el trabajo, que promueve los sentimientos de comodidad en la organización y las competencias personales (Allen y Meyer, como se cita en Meyer et al., 1990).

No obstante, Meyer y Allen (como se cita en Meyer et al., 1993) observaron que las experiencias de trabajo es lo que ha logrado establecer fuertes y constantes relaciones de trabajo. Aquellos empleados cuyas experiencias dentro de la organización están en equilibrio con sus expectativas, y satisfacen sus necesidades básicas, tienden a desarrollar una mayor vinculación afectiva con la organización que la que tienen las personas cuyas experiencias son menos satisfactorias (Meyer et al., 1993).

Mathieu y Zajac (1990) reportan este tipo de compromiso como el de tipo actitudinal. Este compromiso hace referencia a la fuerza relativa con la que el individuo se identifica a sí mismo y cómo se involucra con la organización. Conceptualmente, este tipo de compromiso se caracteriza por tener, al menos, tres factores: a) una firme aceptación y creencia de los valores y metas de la organización, b) el individuo debe tener la voluntad de ejercer un esfuerzo considerable en representación de la organización y c) el individuo debe tener el fuerte deseo de seguir siendo miembro de la organización (Mowday et al., como se cita en Mathieu & Zajac, 1990).

Compromiso de continuidad

El compromiso de continuidad se produce en la medida en que los empleados reconocen que han acumulado inversiones o side-bet (Becker, como se cita en Meyer et al., 1993; Meyer & Allen, 1984). En este sentido, el empleado entiende que pierde su inversión si sale de la organización o entiende y reconoce que la disponibilidad de alternativas, comparables con el actual empleo, es limitada (Meyer & Allen, 1984; Meyer et al., 1993).

Generalmente, el término side-bet se utiliza para referirse a cualquier cosa de valor que el empleado ha invertido, y que si dejara dicho empleo, no habría forma o manera de recuperarlo. Tal es el caso del tiempo, el esfuerzo, el dinero, inversiones en planes de pensiones de la empresa, desarrollo de habilidades para la empresa, desarrollo de un estatus específico de la empresa, entre otros (Meyer & Allen, 1984). De acuerdo a la teoría de Becker sobre side-bet, referente al compromiso de continuidad, vemos como este tipo de compromiso se incrementa cuando los empleados van acumulando los side-bet (Meyer & Allen, 1984).

Mathieu y Zajac (1990), reportan este tipo de compromiso como el de tipo calculativo, y lo definen como un fenómeno estructural que ocurre como resultado de la transacción que ejecuta el individuo con la organización, a través de los side-bet o de las inversiones ganadas con las horas extras de trabajo. En este sentido, los empleados están subyugados a la organización ya que poseen los side-bet, o han invertido en planes de pensiones; poseen inversiones en la organización que no podrán llevárselas si se separan de la organización.

El compromiso de continuidad es altamente correlacionado con mediciones sobre la falta de alternativas y pérdidas potenciales (e.g., planes de pensión). Allen y Meyer (como se cita en Meyer et al., 1990)

Compromiso normativo

El compromiso normativo se desarrolla como el resultado de la socialización de experiencias que hacen hincapié en la conveniencia de permanecer fieles a su empleador (Wiener, como se cita en Meyer et al., 1993), o a través del recibimiento de prestaciones (e.g., beneficios marginales en especies), con lo que el empleado se crea un sentido de obligación de reciprocidad con la organización (Scholl, como se cita en Meyer et al., 1993).

Matheiu y Zajac (1990) plantean que el compromiso normativo (Wiener, como se cita en Matheiu & Zajac, 1990) y la identificación organizacional (Hall, Schneider & Nigren, como se cita en Matheiu & Zajac, 1990) deben de tratarse como correlaciones porque la identificación organizacional constituye una de las sub-dimensiones del compromiso actitudinal definido por Monday, Porter y Steers (como se cita en Mathieu & Zajac, 1990).

El compromiso normativo describe el proceso por el cual, tanto la organización como la predisposición del individuo, conllevan a desarrollar el compromiso organizacional. Las acciones de la organización incluyen, por ejemplo, la selección y la inducción del personal, mientras que la predisposición del individuo incluye la actitud hacia el trabajo desarrollado, la lealtad con la que se trabaja, la congruencia entre los valores de la organización, los valores personales del individuo, entre otros. (Wiener, como se cita en Matheiu & Zajac, 1990)

Identidad Organizacional Versus el Compromiso Organizacional

La identificación organizacional es un tipo de identificación social en donde el empleado internaliza los atributos de la organización, en conjunto con las metas y logros propios, percibiendo la identificación como perteneciente o que opera con ella. (Ashforth & Mael, como se cita en Harris & Cameron, 2005)

En términos de la identidad organizacional, podemos decir que ésta es una parte específica de la identidad social (Ashforth & Mael, como se cita en Harris & Cameron, 2005). Tajfel (como se cita en Harris & Cameron, 2005) definió la identidad social como la parte del concepto propio que una persona tiene de sí mismo, incluyendo los valores y las emociones, dentro de un grupo o grupos de individuos del cual forma parte.

El compromiso organizacional refleja las metas individuales del empleado. Aquellas que necesariamente no son útiles para el colectivo de empleados (e.g. estar comprometido con la organización porque puedo desarrollarme profesionalmente en la carrera que ejerzo); generalmente, el compromiso organizacional es considerado un estado afectivo, asociado a la satisfacción en el trabajo, mientras que la identificación organizacional es la percepción del estado cognitivo (e.g. superponer los logros del grupo sobre mis metas personales). (Harris & Cameron, 2005)

Diversos investigadores han concluido que un sinnúmero de medidas multidimensionales sobre la identificación social han emergido, demostrando que una variedad de aspectos cognitivos y afectivos sobre la identidad de un grupo puede ser empíricamente distinguidos entre sí y evaluados con confianza (Cameron, como se cita en Harris & Cameron, 2005; Ellemers, Kortekaas & Ouwerkerk, como se cita en Harris & Cameron, 2005; Jackson, como se cita en Harris & Cameron, 2005). Esas diferencias se distinguen correlacionalmente y consecuentemente en términos de estereotipo, bienestar psicológico y actitudes intergrupales, entre otras variables (Bergami & Bagozzi, como se cita en Harris & Cameron, 2005; Cameron, como se cita en Harris & Cameron, 2005; Ellemers, Kortekaas & Ouwerkerk, como se cita en Harris & Cameron, 2005).

La visión de multicomponentes para la identificación social tiende a matizar la predicción y la explicación del amplio rango del comportamiento y las percepciones relevantes que se tiene sobre un grupo (Cameron & Harris, 2005).

Aunque las tres formas de compromiso deberían asociarse negativamente en relación con el abandono, Meyer y Allen (como se cita en Meyer et al., 1993) sugieren que podría haber diferencias en la correlación del comportamiento en el trabajo y en los resultados asociados con el compromiso afectivo, de continuidad, y normativos. Concretamente, se indica que el compromiso afectivo y, en menor medida, el compromiso normativo, deben estar correlacionados positivamente con el rendimiento en el trabajo y con el sentido de pertenencia; mientras que el compromiso de continuidad se espera que se vincule negativamente con respecto a estas variables de consecuencia. En tal sentido, se establece que no todas las formas de compromiso son iguales y que las organizaciones que se ocupan del mantenimiento de los trabajadores mediante el fortalecimiento de su compromiso deben considerar cuidadosamente la naturaleza del compromiso que les infunden a sus empleados. (Meyer et al., 1993)

Las organizaciones constituyen un recurso importante para el empleado en cuanto a la definición personal y a la auto-evaluación que éste se hace sobre sí mismo, así como con el vínculo entre la identificación que tienen con la organización y los resultados del empleado con la persistencia, el éxito y el bienestar que estos mantienen. (Abrams, Ando & Hinkle, como se cita en Harris & Cameron, 2005; Wan-Huggins, Riordan & Griffeth, como se cita en Harris & Cameron, 2005)

Referencias

Harris, G. E., & Cameron, J. E. (2005). Multiple dimensions of organizational identification and commitment as predictors of turnover intentions and psychological well-being [versión electrónica] Canadian Journal of Behavioural Science, 37(3), 159-169.

Mathieu, J. E., & Zajac, D. M. (1990). A review and meta-analysis of the antecedents, correlates, and consequences of organizational commitment [versión electrónica]. Psychological Bulletin, 108(2), 171-194.

Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1984). Testing the "side-bet theory" of organizational commitment: Some methodological considerations [versión electrónica]. Journal of Applied Psychology, 69(3), 372-378.

Meyer, J. P., Allen, N. J., & Gellatly, I. R. (1990). Affective and continuance Commitment to the organization: Evaluation of measures and analysis of concurrent and time-lagged relations [versión electrónica]. Journal of Applied Psychology, 75(6), 710-720.

Meyer, J. P., Allen, N. J., & Smith, C. A. (1993). Commitment to organizations and occupations: Extension and test of a three-component conceptualization. [versión electrónica]. Journal of Applied Psychology, 78(4), 538-551.

7 de noviembre de 2008

La Ventana de Retiro: ¿Una Propuesta Indecente?

Por Elisa B. Valenzuela
Organizational Solutions Team, Inc.

En estos tiempos, donde la crisis producida por las subidas del petróleo, la corrida de las bolsas de valores a nivel mundial, el deterioro de las condiciones financieras de las compañías y las burbujas inflacionarias, por mencionar algunos de los muchos problemas que enfrentamos en estos días, muchos empresarios se están viendo enfrentados ante la inminente toma de decisión de tener que reducir sus planillas de personal. Ante la presión que ejerce el tener que decidir quiénes se van y quiénes se quedan, resurge, como el método preferido para reducir la fuerza de trabajo, la opción de hacer la oferta de una ventana de retiro.

Una ventana de retiro consiste en ofertar a los empleados (con frecuencia a aquellos mayores de 50 años) la opción de jubilarse antes de la edad requerida para el retiro o antes de cumplir los años de servicio mínimos definidos como necesarios para obtener la pensión. Bajo las circunstancias de una propuesta de retiro temprano, los jóvenes suplican a los de mayor experiencia que se acojan al retiro, para ellos no perder sus empleos y poder seguir produciendo para sus familias. Entre algunos de los que están a punto de pensionarse la ventana de retiro representa la oportunidad que estaban esperando; para otros representa algo temido y no deseado.

En mi práctica profesional, el principal dilema de la jubilación es sobre cómo adaptarse a la pérdida de la rutina diaria: no tener la mente pre-ocupada todos los días en el trabajo designado, la sensación de sentirse inútil, dejar de ver a los compañeros de trabajo que ahora son como familia, y así una lista interminable de situaciones que cada uno ha de afrontar. Sin embargo la realidad es que los movimientos económicos indican que día a día, la opción de retirarme cuando así lo decida, es cada vez menos probable.

Todos debemos prepararnos para afrontar estos cambios de una manera que resulte a nuestro favor. Una alternativa está para aquellos que gustan de la docencia. Éstos deberán prepararse académica y profesionalmente para poder ejerce en esta área, renovar su resumé, aprovechar toda la experiencia indicando cómo sus objetivos y metas personales se dirigen ahora a enseñar a otros. En la academia su experiencia puede valer más que mil libros de texto.

Para otros, sus hobbies pueden ser su nueva fuente de inspiración, trabajo e ingresos complementarios. Tengo un amigo, que al momento de pensionarse, se compró dos podadoras y dos trimers, contrato a un nieto y un sobrino e inició lo que ahora es su negocio de landscaping. Lo paradójico de este caso es que desde que inició su negocio siempre hizo lo mismo, contactar y ser la cara del servicio al cliente y cobrar. ¿Sus primeros clientes? Sus familiares y amigos, que ahogados en unas rutinas de trabajo de 60 horas o más, pagan aliviados sus servicios, para así poder dedicar a los hijos y a la familia este tiempo comprado. En la actualidad muchas familias cuentan con servicios similares, como mi madre, que aún mantiene la sala de tarea para niños que inició al momento de su retiro.

Las opciones son muchas. Haga una lista entres sus compañeros de trabajo de cuáles son esos servicios por los que pagarían y encontrará una amplia gama de respuestas, entre las cuales podrá encontrar múltiples opciones de tareas que son servicios que a usted le gustaría ejercer. Lo importante del retiro es preparase temprano, para que si nos toca a la puerta antes de tiempo, podamos sacarle el mayor provecho.

Los gerentes y administradores de recursos humanos, debemos manejar las posibilidades de un retiro anticipado con cautela. Un programa de jubilación anticipada que no esté estructurado debidamente puede ser denunciado como un programa que induce al discrimen por edad, especialmente si los empleados se sienten obligados. Por otro lado, es legal ofertar incentivos económicos para propiciar que las personas opten por pensionarse antes de tiempo. Sin embargo, los acuerdos que se firmen deben cumplir con las normas de la Ley de igualdad de oportunidades en el empleo y no deben estipular, en ningún modo, la renuncia a prestaciones a las cuales el empleado ya tenía derecho o a reclamaciones futuras. La decisión del empleado debe ser totalmente voluntaria, sin presión alguna y basada en un consentimiento informado.